Hur man använder Nine-Box Matrix för successionsplanering och utveckling
Innehåll
Användning av metoden med nio rutor för att bedöma och utveckla talang kan ha flera fördelar inklusive dess brist på komplexitet. Även om verktyget kan vara enkelt, är dynamiken hos personer som använder verktyget inte. Underskatta inte mängden ångest som det kan orsaka om ett lag aldrig har gjort en rankingövning som denna tidigare.
Definiera Nine-Box Matrix
Matrisen med nio rutor hjälper arbetsgivare att identifiera en pool med högpresterande som gör bra kandidater för interna kampanjer. Företag vet att förvärv av talanger externt kostar mycket mer än att identifiera interna kandidater med potential.
De nio rutorna i matrisen erbjuder beskrivningar av anställdskategorier. Ledningen måste diskutera varje anställd och tilldela dem till en relevant ruta i matrisen.
När alla medlemmar i teamet håller med om vilka anställda som hör till topplistorna har de framgångsrikt identifierat kandidater med god marknadsföringspotential. De nio rutorna i matrisen har beskrivande titlar, till exempel Core-bidragare, Solid Performer eller Star.
För att lära dig mer om prestandan och potentialen för den nio-boxiga matrisen och dess fördelar, se 8 Skäl att använda prestandan och den potentiella nioboxmatrisen för successionsplanering och ledarutveckling.
Grundläggande
Få lite hjälp med att använda niolådans metod för första gången. Nio-rutan fungerar bäst för ett team, med hjälp av någon som har erfarenhet av att använda processen. Detta kan vara en HR-person, OD-konsult, någon som är ansvarig för ledarutveckling eller successionsplanering eller en extern konsult.
När ett team har använt det ett par gånger kan de vanligtvis göra det själva, men det hjälper fortfarande att någon underlättar dialogen, anteckningar osv. Om du arbetar som en talentledare kan du försöka skugga någon med expertis, anställa någon för att guida dig genom din första, eller åtminstone arbeta med någon för att förbereda dig.
Ha ett förmöte. Gå över nätnätet och bearbeta med ditt team innan du använder det för att se till att de alla förstår och stöder syftet och processen. Gå igenom mekaniken för att fylla i rutnätet, tillsammans med några hypotetiska exempel.
Det är bäst att i förväg bestämma hur prestanda ska bedömas (använd en ledarskapskompetensmodell om du har en) och hur potentialen kommer att bedömas med hjälp av specifika potentiella kriterier. För prestanda är det bäst att använda ett treårigt genomsnitt, inte bara ett år. Upprätta grundregler också, särskilt när det gäller mötesbeteenden och konfidentialitet.
Delta i lite förberedelser. Låt varje chef fylla i ett nät med nio rutor för sina egna anställda och låt facilitatoren samla in och konsolidera dem. Du kan också be om annan relevant information, till exempel år i nuvarande position, mångfaldsstatus eller behållningsrisk.
Du kan låta varje chef plotta sina direktrapportchefer (en nivå åt gången, för att se till att du jämför äpplen med äpplen). Konsolidera sedan alla namn, efter nivå, på ett huvudorganisationsnät.
Du kan börja med ett två till fyra timmars möte, men förväntar dig också att ta ett till två uppföljningsmöten för att avsluta. Ta med kopior av det konsoliderade rutnätet för varje deltagare. Som mötesledare eller konsult kan du ge möteledaren en förhandsgranskning av resultaten och diskutera eventuella landminor, särskilt om det är första gången du arbetar med ett team.
Att använda metoden som ska användas
Sätt igång ditt team. Det är lättare att välja någon i matrisen 1A i matrisen (högsta prestanda och potential) där du tror att det kan vara liten oenighet. Be sponsorns chef för den anställde att förklara skälen för bedömningen. Be massor av whys och bjud sedan in alla andra att kommentera.
Skynda dig inte; denna process fungerar på grund av diskussionen. Det kan verka långsamt till en början, men takten kommer att öka när teamet blir mer bekant med processen.
Upprätta dina "riktmärken." När alla parter har haft en chans att tala, om några avtal uppstår, har du ett riktmärke för hög prestanda och potential (1A) för alla andra att jämföra sig mot. Om laget har en oenighet i uppfattningen, fråga sponsorschefen om de vill ändra mening baserat på feedbacken eftersom de brukar göra det, men om inte, lämna det. Välj en annan anställds namn för att diskutera tills du fastställer riktmärket.
Diskutera så många namn som tiden tillåter. Du kan sedan diskutera resten av namnen i 1A-rutan i den nio-rutiga matrisen och sedan flytta till gränsrutorna (1B och 2A). Gå sedan till 3C-rutan och återigen underlätta en dialog för att skapa ett annat riktmärke för låg prestanda och potential. Fortsätt diskussionen för varje person eller så många som tiden tillåter.
Diskutera utvecklingsbehov och åtgärder för varje anställd. Om tiden tillåter, eller, troligen vid ett uppföljningsmöte, kan teamet diskutera individuella utvecklingsplaner (IDP) för varje anställd. För successionsplanering bör fokuset ligga på de övre högra hörnerutorna (1A, 1B och 2A) eftersom detta belyser organisationens pool med hög potential.
Som ett annat alternativ kan du diskutera utveckling som en del av bedömningsdiskussionen samtidigt som du diskuterar personens styrkor och svagheter. För fattiga artister (3C) bör handlingsplaner diskuteras och överenskommas.
Löpande underhåll
Uppföljning kvartalsvis för att övervaka utvecklingsplaner. Utan övervakning och uppföljning finns det goda chanser att utvecklingsplaner ignoreras eller försvinner. Organisationer som har ett starkt engagemang för talangutveckling spårar sina IDP: er som alla andra viktiga affärsmetriker. Vad som mäts blir vanligtvis gjort.
Upprepa utvärderingsprocessen minst en gång om året. Organisationer är dynamiska, med människor som kommer och går hela tiden, och uppfattningar om prestanda och potential kan förändras baserat på resultat och beteende. Det är viktigt att se över processen för att utvärdera och uppdatera utvecklingsplaner regelbundet.
