4 vanliga problem med prestationsbedömningar

Innehåll

• Prestationsbedömningar är årliga
• Prestationsbedömning som föreläsning
• Prestationsbedömning och utveckling av anställda
• Prestationsbedömningar och lön
• Poängen

Chefer går fel med bedömningar av prestationer på så många sätt att det är svårt att identifiera dem alla. Vissa av problemen har att göra med det övergripande systemet för prestationsbedömning, och andra problem är resultatet av det en-till-ett-mötet som hålls för utvärderingsinteraktionen.

De systemiska problemen kontrolleras sällan av en chef. De skapas av de människor som har utvecklat det system för utvärdering av prestanda som cheferna ombeds att använda, vanligtvis det ledande teamet och personalpersonalen.

Här är fyra av de stora problemen som chefer och anställda upplever med prestationsbedömningar. Om du är uppenbar på problemen har du en möjlighet att fixa problemen.

Prestationsbedömningar är årliga

Börja med det faktum att prestationsbedömningar vanligtvis är årliga. Anställda behöver feedback och målplanering mycket oftare än årligen. Chefer kan behöva delta i den årliga prestationsbedömningsplanen, men de har makten att ge regelbunden feedback utöver den årliga prestationsbedömningen.

Anställda behöver prestationsåterkoppling varje vecka, även dagligen. Denna feedback håller dem fokuserade på sina viktigaste mål. Det ger dem också utvecklingscoaching för att hjälpa dem att öka deras förmåga att bidra. Feedbacken känner också igen dem för deras bidrag.

Anställda behöver och svarar bäst på tydliga förväntningar från sin chef. Återkoppling och målsättning årligen minskar det inte i den moderna arbetsmiljön. I denna miljö förändras målen ständigt. Arbetet utvärderas kontinuerligt med avseende på relevans, vikt och bidrag.

Kundens behov förändras med en sådan frekvens att endast de facka svarar i tid. Det är vad prestationsåterkopplingen behöver göra - svara på ett snabbt sätt och med allvarlig lyhördhet i tid.

Prestationsbedömning som föreläsning

Chefer, som inte vet något bättre, gör bedömningar av prestationer till en enkelriktad föreläsning om hur den anställde gjorde det bra i år och hur den anställde kan förbättra sig. I ett exempel från ett litet tillverkningsföretag rapporterade anställda till HR att de trodde att prestationsplaneringsmötet var tänkt att vara en konversation.

Deras chef använde 55 av de 60 minuterna för att föreläsa sina rapporterande anställda om deras resultat - både bra och dåligt. De anställdas feedback återfördes till mindre än fem minuter. Detta är inte poängen med en prestationsbedömningsdiskussion - en tvåvägsdiskussion är kritisk så att anställda känner sig hörda och lyssnas på.

När en chef berättar en anställd om problem med sitt arbete eller ett misslyckande i deras prestationer, tenderar anställda dessutom att inte höra något annat som chefen har att säga som är positivt om deras prestationer.

Så, återkopplingssmörgåsen där chefer berömmer en anställd, ge sedan den anställda negativ feedback som följs, återigen, av positiv feedback är ett ineffektivt sätt att ge nödvändig feedback.

Så det är ett kombinationsproblem. De bästa utvärderingarna är en tvåvägs diskussion och fokuserar på att den anställda bedömer sin egen prestation och sätter sina egna mål för förbättring.

Prestationsbedömning och utveckling av anställda

Prestationsbedömningar fokuserar sällan på att utveckla en anställds färdigheter och förmågor. De ger inte åtaganden av tid och resurser från organisationen om hur de kommer att uppmuntra anställda att utveckla sina färdigheter inom områden av intresse för den anställda.

Syftet med prestationsutvärderingen är att ge utvecklingsåterkoppling som hjälper medarbetaren att fortsätta växa i sina färdigheter och förmåga att bidra till organisationen. Det är chefs möjlighet att hålla ett tydligt utbyte om vad organisationen förväntar sig och mest önskar och behov av medarbetaren. Vilken förlorad möjlighet om en chef använder mötet på något annat sätt.

Prestationsbedömningar och lön

På ett fjärde sätt som prestationsbedömningar ofta tappar, ansluter arbetsgivare prestationsbedömningar till det lönebelopp som en anställd får. När bedömningen blir en avgörande faktor i beslut om anställdas höjningar, förlorar den sin förmåga att hjälpa anställda att lära sig och växa.

Du kommer att utbilda anställda att dölja och täcka problem. De kommer att ställa in sin chef för att bli förblindad av problem eller ett problem i framtiden. De kommer bara att få positiva resultat till utvärderingsmötet om de är en normal anställd.

Vänta aldrig någonsin en ärlig diskussion om att förbättra en anställds resultat om resultatet av diskussionen påverkar den anställdes inkomst. Inte det här perfekt mening? Du vet att det gör det, så varför åka dit? Det bör vara en del av ditt lönesättningssystem.

Låt dina anställda veta att du kommer att basera höjningar på ett brett spektrum av faktorer - och berätta för dem vad faktorerna är i ditt företag årligen. Anställda har korta minnen, och du måste påminna dem varje år om hur du kommer att fatta dina beslut om meritökningar.

Om ditt företag har ett företagsomfattande tillvägagångssätt - och många företag gör det idag - ännu bättre. Du kommer att ha support och säkerhetskopiering eftersom alla anställda får samma meddelande. Ditt jobb kommer att vara att förstärka meddelandet under utvärderingsmötet.

Att ansluta bedömningen till en anställds möjlighet till löneförhöjning försvårar den viktigaste komponenten i processen - målet att hjälpa den anställda växa och utvecklas till följd av feedbacken och diskussionen vid utvärderingsmötet.

Poängen

Om du kan påverka dessa fyra stora problem i prestationsbedömningen, kommer du att gå långt mot att ha ett användbart, utvecklingssystem där den anställdes röst spelar en framträdande roll. Det är rätt sätt att närma sig prestationsbedömning.